Sürekli İyileştirme Yoluyla Çalışan Değerlendirme Bulgularınızı En İyi Şekilde Kullanmak

Çalışan memnuniyeti ve işyeri değerlendirmeleri neden yapılmalıdır? İdeal olarak işverenler, her düzeyde ve tüm departmanlarda ve iş yerlerinde çalışanların işlerini güvenli, etkili ve verimli bir şekilde yürütmek için gerekli eğitim, bilgi, zaman ve desteğe sahip olmalarını sağlamak için gereken bilgileri toplamak ve analiz etmek için bu çalışmaları üstlenir. Özellikle hem nicel hem de nitel araştırma bulgularına dayandıklarında, çalışan sağlığı girişimlerini uygulayan şirketlerin deneyimlediği olumlu yatırım getirisine ilişkin ilgi çekici bulgular vardır (1). Örneğin:

  • Coors Brewing Company, bir sağlıklı yaşam programına harcanan her bir dolar için 5,50$’lık bir getiri bildirdi ve program katılımcıları arasında devamsızlıkta %18’lik bir azalma oldu.
  • Uluslararası bir meşrubat şirketi, tüm çalışanların %60’ının katıldığı bir fitness programı uyguladıktan sonra çalışan başına yıllık 500 $ tasarruf ettiğini bildirdi.
  • Du Pont, bir sağlıklı yaşam programının ikinci yılının sonunda 11.726 sakatlık gününün azaldığını bildirdi
  • Toronto Şehri, çalışanların bir fitness programının ilk altı ayında programa kayıtlı olmayanlara göre ortalama 3,35 gün daha az kaçırdıklarını bildirdi
  • BC Hydro, işyeri sağlıklı yaşam ve fitness programlarının uygulanmasının ardından çalışan cirosunun %10,3’ten %3,5’e düştüğünü bildirdi.

Kendi araştırmalarımız, çalışan memnuniyeti ve işyeri stresi düzeyleri, işe gelmeme ve işe gelmeme oranları ve gelecekteki istihdam niyetleri arasında güçlü bir istatistiksel korelasyon olduğunu doğrulamıştır.

Çalışanınız ve işyeri değerlendirmenizle ilgili en iyi yatırım getirisini sağlamak için, şu anda neden bir çalışma yürüttüğünüze dair net bir resme sahip olmanız ve çalışma bulgularını ele almak için bir plan oluşturup uygulamayı taahhüt etmeniz gerekir. Sürekli İyileştirme (CI) işyerinde olumlu değişiklikleri kolaylaştırmak için harika bir çerçeve sağlar.

CI, WD Deming tarafından İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japon endüstrilerini modernleştirmenin bir aracı olarak geliştirilmiştir. Kısmen, bir şirketin veya organizasyonun tüm yönlerinin etkinliğini ve verimliliğini ‘sürekli’ artırmaya odaklanır (2). CI’nin birçok yönü, işyerinin kültürü ve iklimi ile çalışanların işverenlerine uzun vadeli taahhütleri ile ilgilidir. İnsan kaynakları perspektifinden bakıldığında, CI iletişim, liderlik, organizasyonel süreçler ve çalışan memnuniyetinde gelişmelere yol açabilir.

CI, yönetimsel eylemlerin sadece kontrole değil, iyileştirmeye yönelik olduğu kavramına dayanır; sadece performansı korumakla kalmayıp değişim yaratmada.

Bir CI şirketinde, çalışan sağlığı girişimleri, programları veya süreçleri sürekli iyileştirme döngülerine tabi tutulur. Bu döngülerde dört adım vardır: Planla, Yap, Çalış ve Harekete Geç (PDSA).

PLAN: Bir sorun veya endişe tanımlanır. Değişimi sağlamak için gerekli süreçler geliştirilir. Hedefler, amaçlar, ilgili faaliyetler ve performans ölçütleri (örn. Mantık Modelleri) kurulmuş.

YAPMAK: İstenilen sonuçlara ulaşmak için bir plan uygulanır.

DERS ÇALIŞMA: Bu planın yönetimiyle ilgili etkiler ve sonuçlar, dış kriterlere ve/veya önceki performansa göre ölçülür.

DAVRANMAK: Değişiklikler ya devam eden süreçlerinize dahil edilir ya da yeni bir eylem planı oluşturmak için ilk planlama aşamasına dönersiniz. Burada bir hayali vaka çalışması çalışan temelli bir PDSA döngüsünün üretim bağlamında nasıl çalışabileceğini göstermek için. Bir şirket, başka bir bölgeden yeni bir operasyon yöneticisi tuttu. Yaklaşık altı ay içinde işyeri kazalarında açıklanamayan %9,7 ve devamsızlıkta %13,5’lik bir artış oldu.

PLAN: İK verilerinin gözden geçirilmesi, kazalardaki ve devamsızlıktaki artışları doğruladı. Yeni yöneticinin vardiyalarda ve bazı önemli operasyonel süreçlerde tek taraflı değişiklikler yaptığını hisseden seçilmiş çalışanlarla gizli görüşmeler yapıldı. Bu çalışanlar, önceki yöneticinin önemli kararlar alma biçiminden farklı olarak, karar verme sürecinin dışında bırakılmış hissettiler. Bu görüşmelere dayanarak, bir çalışan anketi geliştirildi ve uygulandı. Çalışma, bazı personelin yeni süreçleri yürütmek için hazırlıksız ve eğitimsiz hissettiklerini buldu. Ayrıca yeni yönetici tarafından kendilerine değer verilmediğini hissettiler. Bu faktörler, bazı çalışanların ekipmanı uygunsuz şekilde kullanmasına, işyerinde daha yüksek stres seviyelerine, uyku yoksunluğuna ve işte ve evde çatışmalara neden olmuştur. Bu da bazı çalışanların iş yerinde yorulmasına, dikkatlerinin dağılmasına ve kazalara daha yatkın olmasına neden oldu. En yüksek stres düzeyine sahip çalışanlar tarafından daha yüksek devamsızlık oranları bildirilmiştir. Bu bulgulara yanıt olarak şirket, yeni müdür başkanlığındaki bir komite aracılığıyla kaza oranlarını ve devamsızlığı azaltmak ve işyerindeki ilişkileri geliştirmek için bu değişikliklerden en çok etkilenen çalışanlardan görüş istedi.

YAPMAK: Bazı vardiya değişiklikleri, çalışanların geri bildirimlerine dayanarak tersine çevrildi. Çalışanları yeni üretim süreçleri ve ekipmanları ile hızlandırmak için eğitimler başlatıldı.

DERS ÇALIŞMA: Bir takip çalışması, değişikliklerle ilgili olumsuz faktörlerin çoğunun azaltıldığını veya ortadan kaldırıldığını buldu. Bu, işyeri kazalarında istatistiksel olarak anlamlı bir azalma ve devamsızlığın azalmasıyla doğrulandı. Ayrıca, yeni yöneticinin, önceki deneyiminin bir parçası olmadığı için, çalışanların işte karar alma süreçlerine katılma beklentilerinden habersiz olduğu da ortaya çıktı. Çalışanları yeni bir ışık altında görmeye başladı ve bu da onların kendilerini daha değerli ve işe bağlı hissetmelerine yol açtı.

DAVRANMAK: ‘Yap’ aşamasında yapılan değişiklikler kalıcı olarak iş sürecine dahil edildi. Artık tüm yeni çalışanlar için eğitim sağlanmakta ve önemli değişiklikler konusunda çalışanlara danışılmaktadır. Sonuç olarak, zaman içinde daha yüksek çalışan memnuniyeti oranları ve işyeri kazaları ve çalışan devamsızlığında orantılı bir azalma sürdürülmüştür.

(1) bkz. http://naturalhealthcare.ca

(2) bkz. “Sürekli İyileştirme için On Adımlı Bir Yöntem” (Not: Bu makalenin değiştirilmiş bir versiyonu, bu makalenin gelecek baskısında görünecektir. Kanada Et Dergisi.)

Leave a Comment

Your email address will not be published.